由虧損5.4億元到盈利六十多億元，國有特大型骨干企業(yè)東風汽車公司通過一系列跨國合作，引進外資對老工業(yè)基地進行重組改造，起死回生，重新躋身國內汽車業(yè)三強，為大型國企改革振興提供了成功的借鑒和啟示。
對外合作
為扭虧脫困帶來契機
東風汽車公司是一個建在秦巴山區(qū)腹地湖北十堰市的“三線企業(yè)”。上世紀90年代，東風公司走過長期輝煌后，急轉直下，效益連年下滑，到1998年底，累計虧損五億多元，跌入谷底。
為扭虧脫困，1999年以來，東風公司先后與四家海外大型公司合資合作，引進資金、技術、管理和新車型，大力發(fā)展轎車產業(yè)，取得了歷史性突破。
2000年3月，東風公司與臺灣裕隆集團合作，兼并收購廣州京安云豹轎車生產項目，生產日產藍鳥轎車。該項目當年投產當年贏利，2002年實現銷售收入91.96億元，盈利22億元。
2001年11月，東風公司與法國 P
SA標致雪鐵龍集團提升對神龍項目的合作，新產品市場投放步伐大大加快，2002年產銷突破8萬輛，增勢強勁。
2002年7月，東風公司又與韓國起亞集團和江蘇悅達汽車公司合資，引進韓國起亞集團千里馬轎車，當年產銷突破2萬輛，今年突破5萬輛，成為東風公司又一個新的經濟增長點。目前，這種轎車已達東風公司汽車總銷量的40％，成為企業(yè)的主要效益支撐和發(fā)展助推器。
2003年7月，東風與日產全面合作。
1999年，東風公司開始止住虧損勢頭，盈利1600萬元；此后效益全面回升，2002年，盈利61億元，成為全國盈利最高的十大企業(yè)之一。
對外合作為東風公司引進了一批新技術、新車型，加快了長期以生產卡車為主的東風公司產品結構調整步伐，解決了東風公司產品單一、盈利能力弱等難題。
對外合作同時為東風公司帶來了先進的管理理念和管理模式，促進了管理體制和運行機制的轉變，降低了成本，提高了效益。目前，按照合資公司和建立現代企業(yè)制度要求，東風公司已逐步建立起一個以規(guī)范的股份公司和有限責任公司為主體的母子公司管理體制，一套與國際接軌的科學的運行機制，為東風公司的發(fā)展注入了新活力。
對外合作還為東風公司提高自主研發(fā)能力帶來了契機。2003年7月，東風與日產全面合作。通過雙方共建技術研發(fā)中心，并將其納入日產公司全球研發(fā)中心，共同開發(fā)具有合資公司自主知識產權和專利技術的新產品，解決了東風公司在自主研發(fā)能力上的不足。
實現無震蕩分流
利用外資改造老工業(yè)基地，職工分流是重中之重。通過與日產全面合作，東風汽車公司采取“主輔剝離，人隨資產走”等措施，使7萬職工轉變“國有身份”，整體劃入合資公司，實現了無震蕩分流。
東風公司共有在冊職工12萬人，其中10萬人集中在老工業(yè)基地湖北十堰市。經過三十多年的建設，這里不僅建成了構成主業(yè)的27家汽車及零配件專業(yè)廠、十多家全資和控股子公司，而且形成了由建筑、運輸、房地產等非汽車業(yè)務和公安消防、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、道路管理等龐大輔業(yè)，職工約三萬人，每年需要東風公司補貼4億至5億元。
分流的第一步是主輔剝離，輔業(yè)改制。通過組建十堰管理部，東風公司將從事輔業(yè)的26個單位從主業(yè)中剝離，分流職工約三萬人。
第二步是“人隨資產走，先合資后分流”。將輔業(yè)人員剝離后，把剩下的七萬多職工一次性整體劃入合資公司。
第三步是離退休職工安置。十堰基地有離退休職工2.59萬人。為最大限度地保障這部分職工的利益，東風公司通過與日方艱苦談判，最后達成了一個方案：一是從2002年開始，從在職職工工資總額中提取19％用于補貼離退休職工，而且今后合資公司還從在職職工工資中增加提取10％用于補充離退休職工的養(yǎng)老保險；二是對進入合資公司的七千多名內退職工，由合資公司發(fā)給內部退養(yǎng)工資；三是對七百多名離休干部，除內部規(guī)定享受的有關待遇不被合資公司承認外，其他都按國家有關法規(guī)執(zhí)行。
東風公司總經理苗圩說，為免除職工的后顧之憂，在與日產的合資談判中，日產承諾拿出9.5億元用于輔業(yè)改制和職工分流，東風公司也對等拿出9.5億元資金。這為職工無震蕩分流提供了有力的資金保障。
先合資再分流，可有效避免社會震蕩，減少重組壓力。東風、日產合資，東風公司以83.5億元存量資產出資，如果在合資之初就對職工實行分流，僅用于補充因歷史欠賬而嚴重不足的職工養(yǎng)老保險賬戶的資金就需90億元，把83.5億元存量資產全部變現都不夠，更不用談合資。
剝離輔業(yè)，有利于大型國企進行合資合作。東風公司通過剝離輔業(yè)，不僅剝離了3萬輔業(yè)人員，卸掉了沉重的人員包袱和社會負擔，而且優(yōu)化了資產，降低了成本，為與日產的合作創(chuàng)造了有利條件。
開創(chuàng)對外合作新模式
東風公司跨國合作的大手筆，當屬與日產公司的全面合作。
這一迄今我國汽車工業(yè)最大的跨國合作，資產總額達167億元。東風公司全部以存量資產出資，日產公司投入83.5億元，雙方實行從研發(fā)、制造、管理到銷售的完整產業(yè)鏈的全面合作。東風公司引進日產全系列車型和技術，并保留在商用車繼續(xù)使用“東風”品牌。日產承諾在2006年以前，另外投資200億至300億日元專門用于中國市場的產品開發(fā)。
長期以來，我國汽車工業(yè)引進外資基本采取“以技術換市場”模式，這種合作并沒有根本解決我國國企的深層次問題。東風、日產合作則實現了我國汽車工業(yè)對外合作的新模式。
———盤活存量資產，避免鋪新攤子。經過合資，東風公司下屬80％的企業(yè)被改造重組，70％的資產被盤活，實現了引進外資改組改造的目的。
———合資公司是大型國企進行產權多元化改造，建立現代企業(yè)制度的好載體。通過合資重組，東風公司基本完成了對下屬各專業(yè)廠的公司制改革，建立起了一個規(guī)范的以產權關系為紐帶的母子公司體系。母公司———東風汽車工業(yè)投資有限公司，由國有獨資的東風汽車公司與國家金融資產管理公司按一定比例組成，代表國有資產出資人，行使戰(zhàn)略決策、資本運營、跨國合作和多元化經營等重大職能；下屬的各子公司負責生產和經營，完成目標利潤；剝離的輔業(yè)資產則自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展。
———引進外資改造大型國企，應盡量采取收益法對國有資產進行科學評估，以實現國有資產保值增值。“東風”是全國十大馳名商標，是東風公司國有資產的一個重要組成部分。與日產合資，東風公司采取收益法，把“東風”品牌、專利技術等在內的無形資產作價20億元計入投資，最大限度地實現了國有資產的保值增值。
