本報記者 丘慧慧 深圳報道
全國工商聯(lián)“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”中沒有他
“我們可能活不成了，產(chǎn)品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年”，“我
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華為未來的“全球五百強(qiáng)”藍(lán)圖該怎么畫？
任正非的標(biāo)準(zhǔn)答案一定是：“我也不清楚未來會怎樣，未來怎么發(fā)展，我也糊里糊涂�！�
相似對話確實發(fā)生在今年的兩次公開場合上，任正非對媒體僅有的公開回應(yīng)分別是：“我們可能活不成了，產(chǎn)品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年”：“我們也說不清未來發(fā)展重點是什么，我們也是糊里糊涂的。”
這種論調(diào)的發(fā)生有一個極其不相襯的背景：2004年，華為真正開始高歌猛進(jìn)，上一年，華為進(jìn)入技術(shù)大鱷思科的黑名單，并從而借助那場驚擾業(yè)界的官司聲名鵲起，2003華為不僅在海外市場取得了超過10億美金的銷售業(yè)績，更重要的是突破了歐美主流運營商的防線，與朗訊、北電等一流設(shè)備商同臺競逐。2004年，華為將海外業(yè)績鎖定20億美金，實現(xiàn)100%的增長。
混沌與秩序
1996年，《華為公司基本法》進(jìn)人第二討論稿階段，任正非針對其中“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉”的表述提出異議，“只提愛祖國、愛人民是空洞的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛，這才是實事求是，實事求是才是凝聚力�！�
任正非順手抓起筆加入：“愛公司、愛自己的親人”幾個字——這一條在1998年3月23日，歷時三年、八易其稿的《華為公司基本法》定稿后永遠(yuǎn)固定在了第一章“公司宗旨”下“核心價值”第四條。
《華為公司基本法》，中國首部公司管理基本法，共計6章103條，全篇彌漫著任氏風(fēng)格的煽情、辯證，而又實用主義的色調(diào)，分別對公司價值觀、經(jīng)營政策、人力資源管理、業(yè)務(wù)流程做了系統(tǒng)的原則性描述，觀念突出，但極少出現(xiàn)明確的數(shù)據(jù)和目標(biāo)。
定稿之時，任正非對屬下說：“我們的基本法本身沒有一個最終明確的態(tài)度，它是模糊、混沌中的一條光束。大家都逐漸向它靠攏，靠攏過程要具體事情具體分析。”
《基本法》執(zhí)筆人之一黃衛(wèi)偉教授說，這是中國企業(yè)在實踐中探索職業(yè)化管理的開始，也是未來秩序被中國企業(yè)清晰、系統(tǒng)地表述出來的第一次。黃衛(wèi)偉同時在其撰寫的“走出混沌——《華為公司基本法》誕生記”中意味深長地引用了美國著名作家西奧多。H.懷特未完之作《美國觀念》的一句話為任正非一手鍛造的“光束”作了注解：“美國是—個由觀念產(chǎn)生的國家；不是這地方，而是這觀念，締造了美國政府。”
是觀念誕生了華為，還是秩序鍛造了華為？
事情的另一個注腳是，幾乎是《基本法》進(jìn)入實際性操作之時，任正非也開始系統(tǒng)引進(jìn)國際化公司的治理來強(qiáng)化那些的“光束”執(zhí)行。
1996年，華為以3個月時間之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案，同年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系；
1998年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點企業(yè)之—；
2000年，請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。華為總共付給IBM的咨詢費用達(dá)數(shù)千萬美元。
尋找這束混沌中的光束，華為用了上十年，1987年創(chuàng)業(yè)，至1998《華為公司基本法》出爐，當(dāng)年創(chuàng)造銷售額開始突破100億元；在以后追尋光束的5中，華為的銷售規(guī)模上升了超過三倍，2003年達(dá)317億元。
“前幾年，我們在掙扎，是為了有飯吃，今后十年，我們要進(jìn)入技術(shù)起飛階段�！比握窃凇痘痉ā吠旮鍟r說。時至2003年，與思科的官司戲劇性地證明了任當(dāng)年的預(yù)想，華為的確不是一個技術(shù)平庸的公司：官司了結(jié)之時，華為已經(jīng)化解了思科在中國數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域超過80%的壟斷地位，并低調(diào)而策略地挽起3COM公司的手，向更為廣闊的海外市場潛進(jìn)。
早在多年以前，混沌中的華為就已清醒地看到自己的未來：《華為公司基本法》第一條：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)�！�
封閉與開放
華為是一家封閉的公司嗎？
2003年春節(jié)以后，華為在媒體的曝光率已到了無以復(fù)加的地步：與思科的糾纏使之成為“IT第一案”的當(dāng)然主角，華為的身影被放大、放大再放大；依靠海外市場的崛起，迅速扭轉(zhuǎn)了華為在2002年的頹勢，那一年，豪賭3G并與“小靈通”失之交臂的華為遭受了“決策失誤”的指責(zé)，并于當(dāng)年出現(xiàn)了公司創(chuàng)辦以來的首度業(yè)績下滑。
盡管任正非依舊謹(jǐn)言慎行，但與思科交惡成為一個標(biāo)志性的事件被理解為華為公眾形象的轉(zhuǎn)折——華為戲劇性地將當(dāng)年業(yè)績撥高了30%，并使其品牌的海外知名度一路飆漲。
有人發(fā)現(xiàn)，一向沉默的華為開始低調(diào)而又積極地、用它專業(yè)化的水準(zhǔn)與公眾以及主流媒體斡旋；媒體對華為的言論開始微妙地從猜測、質(zhì)疑地口吻更多地轉(zhuǎn)向肯定與證實；華為甚至還用對待其客戶一般的禮遇，款待國內(nèi)外知名媒體的造訪。尤其是在宣布與思科和解之后，華為的積極表現(xiàn)為其此次的“和談”結(jié)局贏來了勝利者的形象。
華為內(nèi)部人士說，這一切實際上都來源于任正非已經(jīng)“默許了媒體的炒作”。但是并不僅僅是思科改變了任正非和華為，只不過，這個事件適時地出現(xiàn)在華為向國際化邁進(jìn)的關(guān)鍵時刻。
實際上，任正非一向的低調(diào)有兩重注解：專注于通訊設(shè)備領(lǐng)域的華為，長年與國內(nèi)運營商打交道，客戶的性質(zhì)決定華為直銷為主的營銷模式，這一點明顯區(qū)別于做PC、家電等終端消費品的聯(lián)想、TCL、康佳等企業(yè)，品牌指向的不同決定了華為內(nèi)斂的性格；另外，華為并不是一家無時無刻必須接受投資者拷問的上市公司。
而任正非并不是一個內(nèi)斂的人，熟知的人說，任言談直抒胸意，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。
但是事情正在發(fā)生微妙的改變，2004年，華為走到一個關(guān)節(jié)點上：年內(nèi)成功實行公司分拆的華為，在剝離了“華為移動”、“華為投資”等多家公司后，厘清股權(quán)結(jié)構(gòu)的“華為技術(shù)”也許將很快成為華為第一個上市的公司奔赴海外資本市場；另外，隨著市場以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的拓展，公司的品牌指向正在發(fā)生變化，海外市場的份額將在年內(nèi)突破公司收入30%，達(dá)到40%，而去年已經(jīng)達(dá)到28億銷售額的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在未來的快速增長，以及正在大
肆招兵買馬擴(kuò)軍中的移動終端業(yè)務(wù)也使華為的產(chǎn)品越來越接近海外陌生人群和終端消費人群。所有的變化都將決定華為公眾策略的轉(zhuǎn)變，而媒介將成為可為華為創(chuàng)造價值的平臺——華為將會越來越開放。
法國最有影響的《費加羅報》和《回聲報》等多家媒體近日以“華為的國際野心將變成現(xiàn)實？為題做長篇報道，華為以低于競爭對手20%的價格贏得了歐洲運營商的青睞，2004年華為將在歐洲市場實現(xiàn)了l億美元的銷售額，其中25%是由于與法國第二大固定網(wǎng)絡(luò)運營商neuf電訊公司的合作所獲得。
華為正在越來越被定義為世界的華為。
特約編輯：部落 
