早在10多年前馬自達就與海南開展了合作，但一直“默默無聞”。作為一家汽車制造業(yè)中小型公司，在經(jīng)濟實力尚無法與大公司抗衡的時候，馬自達在中國市場采取了一種謹慎的姿態(tài)。但是，自從今年3月28日在長春與一汽轎車合資成立銷售公司后，馬自達就以一種急迫的姿態(tài)開始圈地中國。
雖然其合資產(chǎn)品M6得到了中
國市場的認可，但擺在馬自達以及這家新合資公司面前的困難仍然不少。
統(tǒng)一銷售尚有難題
馬自達與中國海南合作的第一個產(chǎn)品是929兩廂車和輕型皮卡，兩年后開始生產(chǎn)323。由于受當時政策限制，這些產(chǎn)品不僅產(chǎn)量不大，品牌知名度也不高。1998年，海南馬自達并入一汽集團，馬自達認為“機會終于來了”，2001年5月向市場投放了普利馬，次年7月又投放了新323。此時，這些產(chǎn)品才能“正大光明”地使用馬自達這個品牌了。由于這兩個產(chǎn)品可以在全國范圍內(nèi)銷售，“馬自達”品牌開始漸漸被中國消費者認識。
“新323”和“普利馬”的成功給馬自達增加了更多的信心。2003年1月，與一汽轎車技術(shù)合作生產(chǎn)的M6駛下了生產(chǎn)線。此時，在中國生產(chǎn)的馬自達品牌產(chǎn)品已達3個。馬自達一直很強調(diào)品牌的“血統(tǒng)”，在中國生產(chǎn)的三個車型如何能夠統(tǒng)一在馬自達的大旗下形成整體攻勢，成了迫在眉睫的問題。于是，今年3月與其技術(shù)合作伙伴——一汽轎車成立了專門經(jīng)銷馬自達品牌的合資銷售公司。據(jù)稱這家公司將“統(tǒng)一銷售M6之后在中國生產(chǎn)的所有馬自達品牌產(chǎn)品”，其中包括未來準備在中國生產(chǎn)的8款新車型。
但隨之而來的問題是，海南馬自達是歷史形成的，而且“一直做的很好”(馬自達語)，現(xiàn)在要統(tǒng)一到一汽馬自達，“地方利益怎么辦？”。更要命的是，作為母公司，福特正在南京加緊建立生產(chǎn)基地，據(jù)稱那里將生產(chǎn)馬自達3。就像廣州豐田生產(chǎn)的佳美不愿意納入一汽豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)一樣，將南京的產(chǎn)品納入一汽馬自達的銷售體制中“關(guān)系很復雜”，因為那是長安福特的地盤。
記者曾問過總經(jīng)理山田“合資股比中馬自達只占25%，為什么卻是日方出任總經(jīng)理？”山田的回答也很有意思：“雙方有一個共識，既然我們是在銷售馬自達品牌，當然還是由馬自達方面出任總經(jīng)理更合適。”但問題是長安人或福特人接受嗎？
不過，山田似乎并不特別擔心，“將來的窗口肯定只有一個。至于利益分配，商談就是了”。
國產(chǎn)化質(zhì)量有待考驗
引進產(chǎn)品的國產(chǎn)化是記者最愛提的問題之一，市場似乎也有一個共識——受國內(nèi)配套商水平所限，國產(chǎn)化水平越高則質(zhì)量越低。這幾乎是任何一個外國品牌進入中國后都會遇到的共同難題，但政策的硬性規(guī)定無法回避且必須解決。
國產(chǎn)化水平低首先要吃的就是匯率變化帶來的虧。雖然一汽馬自達的零部件供貨是在日元區(qū)，但據(jù)該公司一位高層人士透露，去年仍然給公司造成18%左右的利潤損失。降低匯率風險、減少匯率損失的最好辦法就是加快國產(chǎn)化步伐。
但國產(chǎn)化需要解決的問題是如何保證質(zhì)量。據(jù)了解，目前一汽馬自達共有國內(nèi)配套商90家，其中有馬自達引進的獨資企業(yè)，也有與國內(nèi)合作建立的合資企業(yè)，還有完全內(nèi)資的企業(yè)。在考評這些企業(yè)能否成為M6的供應(yīng)商時，執(zhí)行的標準(質(zhì)量、價格、供貨時間等)與國內(nèi)其它汽車生產(chǎn)企業(yè)基本一樣。此外，還要加上“兩日評審”、“一周試裝”等馬自達自己的選擇標準。據(jù)該公司采購負責人介紹，目前這90家供貨商都能完全滿足馬自達產(chǎn)品的“全球統(tǒng)一標準”。他表示今后選擇新的供應(yīng)商時，還將繼續(xù)采用這樣的方法。
此外，在一汽轎車的M6總裝線上記者看到，對于不良產(chǎn)品“不接受、不制造、不轉(zhuǎn)移”的質(zhì)量保證體系被不折不扣地執(zhí)行著，這使M6因質(zhì)量問題受到的投訴比國內(nèi)同類型產(chǎn)品低了70%左右，甚至有的M6經(jīng)銷店因來店修車的人太少，僅靠日常維護保養(yǎng)已無法維持生計。而且保險公司似乎也更愿意招攬M6的用戶。
據(jù)了解，M6國產(chǎn)化的時間表分三個階段：目前40%；2005年底65%；2006年底75%。國產(chǎn)化標準是：滿足政策要求；保證產(chǎn)品質(zhì)量；降低生產(chǎn)成本。從目前情況看，M6的質(zhì)量還是得到市場的認可，問題是隨著時間表上國產(chǎn)化深度和廣度的推進，M6及馬自達后續(xù)產(chǎn)品繼續(xù)保持目前質(zhì)量水平的難度將越來越大。
實現(xiàn)市場目標任務(wù)艱巨
2002年以前，馬自達一直是一家虧損的公司。從2000起開始執(zhí)行的“新千年計劃”(包括重新確定公司發(fā)展方向；探討如何重新成長發(fā)展；研究與福特合作的內(nèi)容和方式；培養(yǎng)新的高級人才隊伍四大項)，使公司兩年后扭虧為盈，并因此推動了后來在中國事業(yè)的發(fā)展。
據(jù)了解，作為一汽轎車紅旗品牌的補充產(chǎn)品，M6今年在中國的銷售目標是5萬輛。到2010年，馬自達品牌旗下的全部產(chǎn)品銷售目標是30萬輛，占5%的轎車市場份額。為了實現(xiàn)這個目標，在未來幾年間，馬自達將在中國生產(chǎn)8款新車型。
實現(xiàn)這個目標是艱難的。首先，馬自達與一汽轎車的合作除了在銷售領(lǐng)域成立了一家合資公司外，在生產(chǎn)領(lǐng)域只進行技術(shù)合作。山田說“這不是有意的，是歷史形成的”，他所說的歷史實際是指那時候的馬自達剛剛通過“新千年計劃”緩過氣來，還沒有足夠的經(jīng)濟實力與中國企業(yè)進行資本合作，只能采取技術(shù)合作的方式。事實上，直到今天馬自達也沒有足夠的財力進行資本合作，因此也就無法得到更加快速的發(fā)展。對此，山田只能說“無法說哪種形式更好，關(guān)鍵是看效果�，F(xiàn)在的效果很好�！�
其次是與福特的關(guān)系。福特目前是馬自達最大的股東，占30%以上的股份，這就決定了無論在全球還是在中國，馬自達都必須與之保持密切的關(guān)系。如今福特為了加快在中國的圈地步伐，決定在南京建立生產(chǎn)基地生產(chǎn)馬自達產(chǎn)品，對此，馬自達也只好默認。山田對此的解釋是“先有長安與福特的合作，后有馬自達與一汽的合作，這是歷史造成的。不過，雖然在生產(chǎn)上馬自達與一汽、福特及長安福特有合作關(guān)系，但在銷售上我們可只與一汽有合作�！�
第三是未來在中國生產(chǎn)的車型能否適應(yīng)市場需要。馬自達從60年代開始生產(chǎn)汽車，用了10幾年時間造出具有“革命性”意義的“轉(zhuǎn)子發(fā)動機”，并將其應(yīng)用到賽車上。此后，馬自達就一直以“運動型轎車”制造商的身份出現(xiàn)。直到今天，轉(zhuǎn)子發(fā)動機仍是馬自達最感自豪的技術(shù)。據(jù)了解，即將在中國生產(chǎn)的8款新車型大部分都繼承了馬自達引以為傲的這種運動血統(tǒng)，但它們將面對的是日益緊張的能源市場，以及中國人均收入水平對轎車需求的標準。馬自達產(chǎn)品的運動血統(tǒng)能否被市場接受，還有待時間的檢驗。
不久前的一份權(quán)威調(diào)查顯示，目前跨國公司通過合資合作方式，已經(jīng)占據(jù)了90%以上的中國轎車市場，跨國公司的中國戰(zhàn)略也開始發(fā)生重大變化：來中國早已取得成功的企業(yè)正試圖努力保持領(lǐng)先的市場份額；到中國稍晚但發(fā)展速度快的企業(yè)則試圖在中國發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并充分發(fā)揮集團資源優(yōu)勢；到中國更晚但積極搶灘的企業(yè)希望盡快實現(xiàn)市場登陸并力爭后來居上；到中國晚且在華進展不順的企業(yè)對原來的戰(zhàn)略進行反思。馬自達正屬于第三種類型，其與一汽轎車合資成立的銷售公司之所以放在經(jīng)濟并不十分發(fā)達的長春，用山田的話說“主要是考慮離一汽集團總部比較近，為今后雙方走向合資進行探討和推動提供便利�！边@才是馬自達的最終目的。
-本報記者 董小榮
