正略鈞策人力資源咨詢：薪酬設(shè)計中如何解決地區(qū)差異

　　正略鈞策管理咨詢 合伙人 劉競

　　[案例背景介紹]： B公司成立于2001年，注冊地在昆明，總部設(shè)在北京，昆明、南京、西安分別設(shè)有分公司，是目前我國唯一能批量生產(chǎn)微光像增強器、纖維光學(xué)元件、微通道板，并具有研究、設(shè)計開發(fā)、試制能力的高科技企業(yè)。具有我國唯一的一條從國內(nèi)外引進的、能批量生產(chǎn)一代、二代微光增強器的生產(chǎn)線，能向國內(nèi)外微光夜視儀生產(chǎn)廠提供符合美軍標(biāo)準(zhǔn)和國際先進標(biāo)準(zhǔn)要求的各類微光增強器。年銷售收入近億元，凈利潤1900多萬元。但是隨著B公司規(guī)模的擴大，機構(gòu)設(shè)置不合理、人員配置不合理、員工士氣不高等管理問題也浮現(xiàn)出來，并開始制約公司的進一步發(fā)展，特別是公司橫跨幾地，薪酬的地區(qū)差異性是由公司高層領(lǐng)導(dǎo)開會拍腦袋決定的，這種薪酬的內(nèi)部不公平更是極大的打擊了員工的積極性，如何解決這個問題，深深地困擾著公司的高層領(lǐng)導(dǎo)……

　　[分析]：　

　　我們知道，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個基本步驟 ：

　　一、制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）：這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。

　　二、職務(wù)分析與工作評價：這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟"薪資分級與定薪"完成的。

　　三、市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）：這一步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。

　　四、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計：經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。

　　所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以"薪資結(jié)構(gòu)線"來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪資分級和定薪：這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。

　　六、薪資制度的控制與管理：企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。
　　　　對B公司的薪酬方案設(shè)計也是嚴(yán)格按照上述流程來進行的，不過因為B公司橫跨四地，如何確定地區(qū)差異系數(shù)，是筆者這次重點探討的問題。為了解決地區(qū)差異的問題，項目組查閱了四地的城鎮(zhèn)居民可支配收入、消費指數(shù)、人均GDP、職工年平均收入、商品房均價等大量統(tǒng)計資料，同時在B公司四地分別發(fā)放了調(diào)查問卷，請B公司的員工從上述因素中挑選出薪酬設(shè)計中應(yīng)該關(guān)注的因素，按照重要性選出6個要素，通過回收問卷的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，項目組和客戶方專家小組溝通，最終確認參照各地的職工工資、房價、人均可支配收入、人均GDP這四個因素來確定地區(qū)差異系數(shù)，參數(shù)確認之后，項目組又設(shè)計了征求各參數(shù)應(yīng)該占多少權(quán)重的調(diào)查問卷，請四地公司的員工表態(tài)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，職工工資、房價、人均可支配收入、人均GDP這四個因素分別占30％、30％、20％和20％的權(quán)重，因為昆明分公司是B公司的注冊地，也是最大的利潤來源，我們用昆明的數(shù)據(jù)作為標(biāo)竿，用其它三地的數(shù)值進行對比，最后得出北京、南京、昆明、西安四地的地區(qū)差異系數(shù)分別是：1.7、1.49、1.0和1.08，項目組用上述地區(qū)差系數(shù)來設(shè)計了四地的地區(qū)差補助。通過這種方法，很好地解決了B公司的地區(qū)差異不同、薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同的問題，因為在這個過程中，項目組發(fā)放了大量調(diào)查問卷，最大范圍的征求了員工的意見，這個結(jié)果也得到了廣大員工的認可，也為項目組設(shè)計的薪酬方案的推行奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　通過這個項目，筆者深深體會到讓廣大員工參與到項目中來對項目的成功非常重要，因為薪酬問題直接牽涉了員工的個人利益，如果在方案設(shè)計的過程中閉門造車，不征求員工的想法，不考慮員工的感受，勢必會造成失敗。而最大限度的讓員工參與進來，一方面為公司的人力資源改革做了很好的宣貫，另一方面也讓員工清楚了解到方案設(shè)計的過程，才能盡可能的消除員工的誤解，也為方案的實施做好了鋪墊。

　　本文首發(fā)于《中國勞動保障報》

　　關(guān)于正略鈞策管理咨詢公司

　　中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司

　　The Leader of Consulting Firms in China

　　1992年，正略鈞策公司前身新華信公司創(chuàng)立。

　　2005年，正式更名為正略鈞策管理咨詢。

　　正略鈞策管理咨詢公司作為中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司，正略鈞策業(yè)務(wù)涵蓋戰(zhàn)略、人力資源、品牌營銷、流程信息、管理圖書、教育培訓(xùn)、風(fēng)險管理、市場研究、創(chuàng)業(yè)投資、私募基金等多個領(lǐng)域。

　　截至2011年10月1日，正略鈞策管理咨詢?nèi)殕T工達到1111人。

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