企業(yè)即人，文化是魂。人單合一，本質(zhì)上是以人為本、相信人、激勵人的理論和實踐。

為了打破大企業(yè)病和金字塔結構，讓組織充分扁平，您削掉了1萬多名中間層的管理干部，讓他們從職能管理者向平臺服務者轉型，服務對象不采購其服務就會被淘汰。通過改革，原來高度集中的決策權、用人權、分配權，分給了每一個平臺小微（注：海爾目前有4000多個小微單元），讓他們享有自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅動的權利，員工真正變成自主人，小微的“領導”只有用戶，原來的“領導”則變成為他們提供服務的人。

張瑞敏：鏈群共贏，千條江河歸大海（演講全文）

張總，您好！

12月26日，在“人是目的，有生于無”為主題的海爾集團創(chuàng)業(yè)35周年暨第六個發(fā)展階段戰(zhàn)略主題和企業(yè)文化發(fā)布儀式上，您宣布，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略五個發(fā)展階段后，海爾將開啟第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略；會上還發(fā)布了“誠信生態(tài)，共贏進化”的新的海爾精神，以及“人單合一，鏈群合約”的新的海爾作風。

我通過網(wǎng)絡直播收看了整個過程，看到您為十幾位創(chuàng)業(yè)元勛逐一頒獎和擁抱的場景，聽了您對物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的展望，很感動，很觸動。在此謹祝海爾百尺竿頭更進一步，也對您35年的付出和貢獻表示由衷敬意！

1

您在會上說，“人是目的，有生于無”，強調(diào)的是“企業(yè)即人，文化是魂”的概念?！坝小笔俏镔|(zhì)財富，“無”是企業(yè)精神，企業(yè)靈魂，“有生于無”，說的是海爾35年的創(chuàng)業(yè)歷程，始終堅持以發(fā)揮人的價值為核心，以“自以為非”的變革精神驅動一次次變革。

35年前，35歲的您從青島家電公司副經(jīng)理任上到海爾前身青島電冰箱總廠當廠長。聽起來是個大企業(yè)，實則是一家資不抵債、已虧空147萬元的集體小廠。如果說到“有”，當時有的只是負資產(chǎn)。

記得20多年前采訪您，您說當初“工人上班8點鐘來，9點鐘就走，10點鐘隨便在大院里扔個手榴彈也炸不死人。外邊到廠里只有一條爛泥路，下雨必須用繩子把鞋綁起來，不然鞋子就被爛泥拖走了”。

高素質(zhì)的產(chǎn)品取決于高素質(zhì)的人。您看不得人浮于事、松松垮垮的人的狀態(tài)，帶頭怒砸76臺不合格冰箱，讓所有員工受到了一次靈魂深處的洗禮。這一砸，也砸出了上世紀80年代一場“質(zhì)量革命”。

當時在中國，幾乎所有企業(yè)都認為“質(zhì)量是分等級的”，產(chǎn)品分合格品、二等品、三等品、等外品。好產(chǎn)品出口，劣等品出口轉內(nèi)銷自用，由于供不應求，一些質(zhì)量差的產(chǎn)品也有市場，或者打個折賣給內(nèi)部員工。

而在您看來，“難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種質(zhì)量分等級的觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們?！彼阅阋蟆皬慕裢螅柕漠a(chǎn)品不再分等級了”，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸的心里流血，才能長點記性！”

您還借鑒日本松下幸之助的思想，推行“下道工序是用戶”的觀念。您堅信只有提高全員素質(zhì)，才能實現(xiàn)高質(zhì)量。由于員工素質(zhì)還比較低，所以你摸索出一套“日事日畢、日清日高”的管理方法，從每天進步一點點做起。這也是海爾全面質(zhì)量管理之始。

三年后，海爾就獲得了中國冰箱行業(yè)第一塊國家質(zhì)量金獎。

您用新的觀念，讓一個瀕臨倒閉的冰箱廠脫胎換骨。所以您多次說，無形的觀念變化，是推動海爾一切發(fā)展的本質(zhì)力量。在創(chuàng)業(yè)35周年的舞臺上，您再次說，海爾的35年，靠兩種精神，一是同舟共濟，齊心協(xié)力，二是自以為非，不斷變革，永不滿足。

為什么當初別人眼里質(zhì)量分等級，您的眼里卻容不下沙子？我覺得還是知識與認知的作用。

“粗繒大布裹生涯，腹有詩書氣自華。”雖然您1968年高中一畢業(yè)就去了五金用品工廠當工人，但您從未放棄讀書，而是千方百計借書看，看范文瀾的《中國通史簡編》，蔡東藩的《東周列國志》，契科夫的《套中人》，等等。

改革開放后，您白天在工廠做工，晚上到“夜大”學機械制造，一步步成為五金用品廠的車間主任、副廠長和青島家電公司副經(jīng)理。說到底，您的根底是知識的尊嚴。

也正是靠著知識，在改革開放后中國第一波“質(zhì)量革命”和“管理革命”中，您就成了弄潮兒。

1978年11月，“中國質(zhì)量之父”袁寶華率經(jīng)濟代表團訪問日本企業(yè)，回國后向國務院報送了30多頁的《日本工業(yè)企業(yè)管理考察報告》，1979年3月中國企業(yè)管理協(xié)會成立（后更名為中國企業(yè)聯(lián)合會），在全國推廣日本的全面質(zhì)量管理（TQC），這是中國開啟現(xiàn)代企業(yè)管理之始。到電冰箱廠幾年前，您就當青島市的TQC推廣講師。只是別的企業(yè)更多是從方法和工具入手（如魚骨圖、直方圖），而您是從改變員工的觀念和質(zhì)量意識入手。

凱恩斯說，“觀念可以改變歷史的軌跡”，您用實踐證明了這一點。以觀念革命帶動管理革命，質(zhì)量革命，貫穿了海爾成長的全過程。

2

35年后的今天，海爾再出發(fā)，而您在2005年提出的“人單合一”管理理論和模式，也已成為世界管理學界公認的“21世紀最重要的管理創(chuàng)新之一”。海爾品牌走向了世界，您也向世界輸出了一種具有引領性、普遍性的新理論，國際學者干脆直稱其為rendanheyi，在中國企業(yè)家中，這是獨一無二的。

回顧歷史，海爾每隔7年左右就會進行一次戰(zhàn)略調(diào)整，看起來像是天定。

背后的大邏輯，則是世界剛好進入了一個快速變化的時代。全球化，中國改革開放的不斷推進，加上技術的變化，每隔七八年就是一輪周期。

而對您來說，每一個階段都有一個不變的主題，那就是“人是目的”。

海爾的名牌戰(zhàn)略是1984－1991年，通過提升人的素質(zhì)來提升產(chǎn)品質(zhì)量。1984年中國明確建立社會主義商品經(jīng)濟，市場大發(fā)展，優(yōu)勝劣汰，只有名牌才能在競爭中勝出，并創(chuàng)造品牌溢價；

多元化戰(zhàn)略是1991－1998年，通過盤活人來盤活資產(chǎn)。1992年中國開啟社會主義市場經(jīng)濟，從商品市場到要素市場，海爾1993年登陸資本市場，憑借“品牌＋文化＋資本”兼并了國內(nèi)18家企業(yè)，從冰箱延伸到了洗衣機、空調(diào)、黑色電器、數(shù)碼產(chǎn)品等領域。“海爾文化激活了休克魚”的案例進入了哈佛商學院案例庫；

國際化戰(zhàn)略是1998－2005年，欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化。在“入世”大背景下，您意識到“可以躲在國內(nèi)，但躲不掉國際競爭”，于是勇敢地走出去，1999年在美國建立第一個海外工業(yè)園，而且堅持創(chuàng)自己的品牌，不為國際名牌代工。在美國虧了9年，“虧也要虧出一個世界名牌”，最終成就了全球白電第一品牌。

全球化品牌戰(zhàn)略是2005－2012年，讓世界各國的人成為海爾人。您抓住全球家電產(chǎn)業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略機遇，在全球多地按照本土化設計、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”模式進行布局，員工都用當?shù)厝耍⒁龑麄儚漠數(shù)赜脩舻膫€性化需求中尋找出路，比如在經(jīng)常停電的非洲，推出停電以后可以100小時持續(xù)不化凍的冷柜，在俄羅斯推出從零下30℃到零上60℃都可以制熱制冷的空調(diào)。海爾還并購了新西蘭（Fisher＆Paykel）、日本（AQUA）等多個國外家電品牌。

網(wǎng)絡化戰(zhàn)略是2012－2019年，“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，充分調(diào)動生態(tài)鏈上的小微（自組織經(jīng)營體）積極性。在移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，海爾從制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，從自成體系的封閉系統(tǒng)轉型為共創(chuàng)共贏、實現(xiàn)攸關各方共贏增值的“熱帶雨林”。海爾和阿里巴巴聯(lián)手打造了家電及大件商品的物流配送、安裝服務等體系，對全社會開放，完成了“大規(guī)模定制”這一工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的建設（COSMOPlat）。

COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產(chǎn)權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，獲得了國際上三大標準組織IEEE、ISO、IEC批準牽頭制定和研究大規(guī)模定制模式及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的國際標準，被選為世界“燈塔工廠”、國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙跨平臺。2019年6月11日，“2019年BrandZ?全球最具價值品牌100強”排行榜在紐交所正式發(fā)布，海爾等15個中國品牌進入榜單。海爾成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

上述戰(zhàn)略并不是截然分立的，也有融合互動。比如，網(wǎng)絡化和全球化在很多方面就疊加在一起。海爾2016年收購GE家電部門，2019年收購意大利品牌Candy，繼續(xù)全球拓展，同時又將網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的創(chuàng)新經(jīng)驗注入它們，讓其煥發(fā)活力。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！焙柮恳粦?zhàn)略發(fā)展階段的靈魂，就是創(chuàng)新、變革與自我顛覆。

3

從我20多年的觀察看，如果說海爾發(fā)展的前三個階段（名牌、多元化、國際化）更多還是吸收國外的管理經(jīng)驗，為我所用，消化吸收，屬于“西方管理精華的中國化”；從2005年的第四個階段起，您已是以我為主，博采眾長，開始努力探索“中國管理模式的全球化”，您正是在此時提出了“人單合一”。

為什么要提出“人單合一”？我覺得除了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊倒逼改革之外，也許還有一個原因，就是海爾已經(jīng)走向世界，收購了不少國外資產(chǎn)（有的業(yè)務本身還在下滑）。如果不能用一套更先進更有用的管理和文化去激活它們，實現(xiàn)有機整合，很可能收下的是“包袱”。

2005年9月20日，您提出“人單合一”，這既是互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，也是對過去100年以股東價值最大化為軸心、把員工視為企業(yè)工具的傳統(tǒng)管理的重大超越。

所謂“人單合一”，聽起來并不復雜?！叭耸菃T工，單是用戶”，“人”要變成自主人，通過創(chuàng)新努力，讓“單”升華為“終身用戶價值”，“人單合一”達成后，人可以獲得增值收益。

但做起來，可謂千難萬難。因為海爾不是一家新企業(yè)，是一架正在天上飛的大飛機，是每個季度都要接受資本市場考驗的上市公司。既要正常飛行，又要換引擎，挑戰(zhàn)是罕見的。

您的想法是，假定海爾是一架四引擎飛機，先換一個引擎，飛機降速，但不會降落，然后再換第二個、第三個、第四個引擎；每換一次引擎，先局部探索，做樣板，樣板再復制。

盡管是一個一個換引擎，但改革的力度之大，還是出人意料。為了打破大企業(yè)病和金字塔結構，讓組織充分扁平，您削掉了1萬多名中間層的管理干部，讓他們從職能管理者向平臺服務者轉型，服務對象不采購其服務就會被淘汰。通過改革，原來高度集中的決策權、用人權、分配權，分給了每一個平臺小微（注：海爾目前有4000多個小微單元），讓他們享有自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅動的權利，員工真正變成自主人，小微的“領導”只有用戶，原來的“領導”則變成為他們提供服務的人。

我去過海爾多個小微調(diào)研。比如“雷神”，2014年由幾個員工發(fā)起，當時他們發(fā)現(xiàn)游戲筆記本、游戲臺式機和游戲外設有很多空間，但傳統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)模式很不適應，于是成立了一個小微，定位是“專業(yè)游戲硬件及服務提供商”。在產(chǎn)品研發(fā)上，他們堅持“無交互不開發(fā)，無公測不上市”，通過信息交互，引導粉絲參與產(chǎn)品設計，將開發(fā)與游戲玩家的需求深度結合?！袄咨瘛?0％的員工都來自粉絲，有的粉絲甚至成了公司合伙人。2017年“雷神”在新三板上市，2018年的收入超過16億元。現(xiàn)在，“雷神”已經(jīng)從游戲硬件擴張到周邊服務。

“人單合一”在海爾海外也有很多成功案例。2016年兼并GE家電后，海爾沒有派一個人去，而是以人單合一的理念，讓其嘗試小微運作模式，每個小微都擁有自主權，員工從過去的執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者，他們的薪酬不是由等級和年限確定，而是由他們創(chuàng)造的用戶價值決定。如First Build小微，每年至少要開發(fā)12個新產(chǎn)品，這在過去是不可能的。2018年，美國家電業(yè)整體下滑，GE家電則逆勢增長了11％。

從2005年開始，您先將大企業(yè)“做小”，然后依靠“人人都是CEO”的小微機制的爆發(fā)，將一個個小企業(yè)做大，將海爾再次“做大”。您相信機制比人強，相信草根的能量一旦被激發(fā)，“比張瑞敏一個人的大腦不知道要強多少”。

人單合一理論，本質(zhì)上是以人為本、相信人、激勵人的理論。有了人單合一，作為傳統(tǒng)家電企業(yè)的海爾，演化成智慧生活的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺，冒出了太多以前無法想象的新的可能，比如為中小企業(yè)提供信貸服務的金融科技公司“海融易”，為1萬多個社區(qū)提供優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品直供的“日日順樂農(nóng)”，以及已經(jīng)登陸科創(chuàng)板的海爾生物。

4

凡是過去，皆為序章。海爾開啟了第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段，即生態(tài)品牌戰(zhàn)略。

它標志著，未來海爾的所有產(chǎn)品，都將沿著“注重價值交互、打造生活場景”的方向躍升，從“關注產(chǎn)品生命周期”到“建立用戶體驗周期”，打造高情感品牌；

它也標志著，未來海爾所有業(yè)務模塊和支持服務系統(tǒng)，都將徹底生態(tài)化，從衣、食、住、行、康、養(yǎng)、醫(yī)、教等各方面，演化成一個個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，為全球用戶定制物聯(lián)網(wǎng)時代的個性化智慧生活。例如，在這次慶祝儀式上，一位海爾云裳物聯(lián)小微主就演示了“洗護存搭購”的衣物全生命周期解決方案，過去是賣洗衣機，現(xiàn)在是構建基于洗衣機工作的網(wǎng)絡、將相關聯(lián)的供應商都集成在一起的衣聯(lián)生態(tài)；

它還標志著，海爾將進一步完善“人單合一”，并在全球推廣，讓工廠變成“工人自己的合作工廠”，“工人作為聯(lián)合體是他們自己的資本家”，“利用生產(chǎn)資料來使他們自己的勞動增值”。（馬克思《資本論》第三卷）

在產(chǎn)品時代、平臺時代的基礎上，您正在引領海爾走向生態(tài)品牌時代。

您說，未來將不會再有對任何人都意味著完美的產(chǎn)品，只有在特定情境中最合適的產(chǎn)品。比如一件上衣很漂亮，一條褲子很漂亮，但搭配在一起行不行，要看場景。無論線上的“海爾智家”，還是線下的場景體驗店，海爾都在朝著“基于場景的定制化解決方案提供商”的方向躍升。

從做電器，到做網(wǎng)器，再到做場景，在海爾，物聯(lián)網(wǎng)智慧生活已呼之欲出——

在臥室，說一句“小優(yōu)小優(yōu)，我熱了”，空調(diào)隨即開啟制冷，躺到床上，智能枕主動監(jiān)測睡眠狀態(tài)，在淺睡、深睡階段聯(lián)動空調(diào)調(diào)整溫度；

在客廳，智慧空調(diào)能主動識別空氣質(zhì)量，聯(lián)動加濕器、新風機等網(wǎng)器，自動調(diào)節(jié)空氣溫濕凈度；

在廚房，根據(jù)用戶數(shù)據(jù)，可以推薦食譜，幫他們智慧購買食材，一切可以語音操控或直接在冰箱上點擊，還可以同步啟動烤箱、蒸箱、煙機、灶具。冰箱、智能影音機器人等，都能實現(xiàn)追劇、聽音樂、聊天等等……

當產(chǎn)品被場景替代，行業(yè)也被生態(tài)覆蓋。未來的海爾，在價值交互中將持續(xù)涌現(xiàn)更多的物聯(lián)網(wǎng)新物種，持續(xù)為用戶提供個性化產(chǎn)品和服務，最終實現(xiàn)從用戶體驗生態(tài)到終身用戶的塑造。

5

崢嶸歲月，35年，你心心不停，念念不住。生態(tài)生生不息，探索永不止息。

您說過，“要么進化，要么進博物館”。

您也喜歡王維的詩，“行到水窮處，坐看云起時”。

事非經(jīng)過不知難，因為每一天都要挑戰(zhàn)自我。值得祝賀的是，“35歲的海爾，沒有老態(tài)龍鐘，沒有暮氣沉沉，而是煥發(fā)了青春，活力四射，正向著物聯(lián)網(wǎng)時代新的高峰攀登?！?/p>

在通過觀念革命改變世界的過程中，您的變革朝氣、思維勇氣和人單合一理論，不僅是中國企業(yè)家的財富，也是屬于世界的管理財富。

您的精神氣質(zhì)好像永遠定格在了35歲。那一年，您走進那個沒有希望的地方，用精神和知識的力量，給它帶來希望。

斯人若彩虹，遇上方知有。您的存在，讓我們看到，中國企業(yè)家基于中國實踐的管理創(chuàng)新，如同當年的福特模式、松下模式、豐田模式，等等，已開始具有世界性的意義。

Time will tell（時間會證明一切），而您又已出發(fā)。