導(dǎo)語：強(qiáng)大的制造能力、完善的專賣體系，達(dá)芙妮身上沒有太多耀眼的創(chuàng)新概念，但卻有著最貼近中國市場的執(zhí)著堅(jiān)持。在經(jīng)歷了2年的喧囂和動蕩之后，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現(xiàn)出來。從代理商轉(zhuǎn)向開設(shè)自營專賣店，從體育品牌代理到建立潛力品牌“shoebox(鞋柜)”，達(dá)芙妮越來越貼近大眾生活，就像達(dá)芙妮領(lǐng)路人陳英杰說的：達(dá)芙妮要做女鞋行業(yè)的“豐田”。

達(dá)芙妮終于不是“家族企業(yè)”了

達(dá)芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋投資集團(tuán)(TPG Capital)經(jīng)過長達(dá)1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達(dá)芙妮，這不僅為在金融危機(jī)陰影下飽受威脅的達(dá)芙妮送來了現(xiàn)金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達(dá)芙妮終于不是“家族企業(yè)”了。

達(dá)芙妮邀請SHE為其代言。(新浪尚品配圖)

從單一品牌銷量來看，達(dá)芙妮女鞋已經(jīng)連續(xù)十幾年在國內(nèi)銷量第一，但是“家族企業(yè)”的標(biāo)簽，卻讓投資者對它望而卻步。2007年，達(dá)芙妮突然遭遇“創(chuàng)始人被拘”風(fēng)波，股價一日之內(nèi)下跌超過20%。而隨后的金融風(fēng)暴又令達(dá)芙妮的代工和代理業(yè)務(wù)遭受打擊。外界開始對達(dá)芙妮“家族企業(yè)”的治理能力產(chǎn)生懷疑，公司股價一度跌到1.11港元。

作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達(dá)芙妮在業(yè)界的形象，而引入TPG正是達(dá)芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。

在經(jīng)歷了2年的喧囂和動蕩之后，陳英杰覺得達(dá)芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現(xiàn)出來。

在女鞋領(lǐng)域做“豐田”

2008年，百麗與達(dá)芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據(jù)國內(nèi)市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設(shè)專柜邁出國內(nèi)市場的第一步，擁有如此之多共同點(diǎn)的兩家企業(yè)卻在以后的成長之路上表現(xiàn)出迥然不同的性格特質(zhì)。

用陳英杰的話說，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達(dá)芙妮要做“豐田”。

陳英杰對達(dá)芙妮的定位是大眾流行。(新浪尚品配圖)

與走中高端路線的百麗不同，陳英杰對達(dá)芙妮的定位是大眾流行。體現(xiàn)在價位上，目前達(dá)芙妮女鞋的均價在200～300元，而百麗幾乎是達(dá)芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現(xiàn)在很難看到達(dá)芙妮的身影，因?yàn)椤翱蛦蝺r”低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達(dá)芙妮專柜就從高檔商場中陸續(xù)撤出，開始將重點(diǎn)放在自己的專賣店上。

而百麗的策略則與達(dá)芙妮完全不同。

走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。(新浪尚品配圖)

走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權(quán)和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團(tuán)打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請握有大量品牌的百麗進(jìn)駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強(qiáng)的話語權(quán)。在陳英杰看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務(wù)實(shí)?！捌鋵?shí)我們已經(jīng)不是競爭對手了”。

不過雖然價格上百麗是達(dá)芙妮的1倍，但利潤率兩家企業(yè)卻相差不到3個百分點(diǎn)，而走平價策略的達(dá)芙妮做到這一點(diǎn)，依靠的是“走量”。目前，達(dá)芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內(nèi)市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業(yè)，達(dá)芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計(jì)到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐了達(dá)芙妮的平價策略。

目前，達(dá)芙妮在國內(nèi)擁有3個生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。為了確保達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)，每家達(dá)芙妮專賣店中有50%的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn)，而另外50%產(chǎn)品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。

在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，達(dá)芙妮沒有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過買手采購?fù)鈦碓O(shè)計(jì)，而是大部分依靠自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。而且達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念也是為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念有點(diǎn)類似于“模塊化”的概念，達(dá)芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計(jì)來滿足差異化，這種設(shè)計(jì)思路讓達(dá)芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達(dá)芙妮在“平價”策略之下依然可以獲得行業(yè)認(rèn)可的利潤率。

制勝專賣店

達(dá)芙妮將渠道策略重點(diǎn)由代理商轉(zhuǎn)向開設(shè)自營專賣店。(新浪尚品配圖)

作為北京通州主干道之一的新華大街是連接河北燕郊和北京城區(qū)的咽喉要道，在這條大街最熱鬧的一邊，達(dá)芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會拿著叫號單到隔壁的達(dá)芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。與肯德基做鄰居，這曾經(jīng)是不知道該如何為專賣店選址的達(dá)芙妮為自己找到的一條捷徑。

現(xiàn)在看來，當(dāng)年硬著頭皮在國內(nèi)建自己的專賣店網(wǎng)絡(luò)，讓達(dá)芙妮在渠道領(lǐng)域擁有了絕對的話語權(quán)。由于與其他消費(fèi)產(chǎn)品不同，鞋類產(chǎn)品渠道采取“期貨訂貨制”，代理商一般提前半年到品牌商那里訂購下半年的商品，負(fù)責(zé)在各地銷售。在1999年之前那個競爭并不激烈的年代，類似達(dá)芙妮這樣的品牌商都在做這種“批發(fā)”生意，只要將鞋子賣給代理商就完事大吉。但是隨著女鞋品牌不斷涌現(xiàn)，代理商成為各品牌爭奪的稀缺資源。